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Steuerungssystem mit Kennzahlen und Risikomanagement im Unternehmen – „Nice to Have“ oder gesetzliche Pflicht?

11. Januar 2022

Steuerungssysteme mit Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme werden im Controlling oder anderen Unternehmensbereichen eingesetzt, um Informationen über das Unternehmen zu sammeln. Diese Informationen sind für Geschäftsführer und Fachverantwortliche wichtig, um die Unternehmensprozesse zu überwachen und mögliche Risiken und Krisen rechtzeitig erkennen zu können.

In diesem Artikel erfahren Sie, ob Sie ein solches Steuerungssystem mit Kennzahlen in Ihrem Unternehmen benötigen und wie sie ein solches - sowie das dazugehörige Risikomanagement - implementieren können. 

Gesetzliche Pflicht und Notwendigkeit der Implementierung von Steuerungssystemen mit Kennzahlen

Vorab zur Klärung: Bin ich als Unternehmer überhaupt verpflichtet, ein Steuerungssystem mit Kennzahlen zu implementieren, welches auch zur Krisenfrüherkennung dient?

Bis 2020 konnte man diese Frage durchaus kontrovers diskutieren. Bisher galt für viele kleine Unternehmen ein Steuerungssystem mit Kennzahlen und das damit verbundene Risikomanagement als „Nice to Have“, aber nicht als zwingend erforderlich. Mit dem vorletzten Jahreswechsel zum 01.01.2021 ist dann das StaRUG in Kraft getreten – ausgeschrieben „Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen“. Mit dem Gesetz wurde die EU-Richtlinie (EU) 2019/1023 vom 20.06.2019 in nationales Recht umgesetzt. Es enthält klare Vorgaben zur frühzeitigen Restrukturierung von Krisenunternehmen und damit der Insolvenzvermeidung.

Das StaRUG verpflichtet die Leitung eines Unternehmens, Systeme zum Zwecke der Krisenfrüherkennung und des Risikomanagements im Unternehmen zu implementieren. Das Gesetz zielt zwar klar auf haftungsbeschränkte Unternehmensformen ab, jedoch ist die Regelungsdichte sehr hoch. Das bedeutet: Weitergehende, bereits bestehende spezialgesetzliche Regelungen, wie etwa in § 91 Abs. 2 AktG (von dem bereits eine Ausstrahlungswirkung auf andere Rechtsformen ausging), sind zusätzlich zu beachten. Das bringt uns klar zu einer Umsetzungsempfehlung der Implementierung von einem System zur Steuerung und Krisenfrüherkennung, unabhängig von der Rechtsform.

Auf den Punkt gebracht: Die Geschäftsführung ist per Gesetz verpflichtet, die Geschäftsentwicklung fortlaufend kritisch zu überwachen und Maßnahmen zu ergreifen, sobald eine Unternehmenskrise absehbar wird. Und dies lässt sich durch die Implementierung eines Steuerungssystems mit Kennzahlen im Unternehmen effektiv umsetzen.

Die Pflicht zur Überwachung der Geschäftsentwicklung führt aber dazu, dass das StaRUG mitnichten erst dann greift, wenn eine Krise im Unternehmen auftaucht. Es beeinflusst vielmehr zu jeder Zeit die Pflichten der Geschäftsleitung. Und dies gilt für alle (haftungsbeschränkten) Unternehmen – auch für augenscheinlich „gesunde“ Unternehmen.

2 Sätze, die meine Erfahrungen aus der Prüfung von Steuerungssystemen mit Kennzahlen in kleinen und mittelständischen Unternehmen als Unternehmensberater wiedergeben:

  • „Auch wirklich erfolgreiche Kleinunternehmen verlieren oft viel Geld und Ressourcen über die fehlende Kennzahlensteuerung.“ 
  • "Ich habe noch nie gesehen, dass jemand rein auf der Basis der Informationen seines Steuerberaters seinen Betrieb gut steuern kann."

Zusammengefasst: Warum sollte ich als Geschäftsführer also ein solches Steuerungssystem mit Kennzahlen in meinem Unternehmen implementieren?

  • Rechtliche und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit
  • Schneller Überblick über mögliche Stärken und Schwächen des Unternehmens
  • Basis für interne und externe Informationsausgabe
  • Effektives Zielsystem ist erst mit Kennzahlen möglich
  • Die Vision, Mission und die Ziele des Unternehmens werden übersetzt und messbar gemacht

Welche Fragen stelle ich mir als Unternehmer in diesem Zusammenhang?

  • Wie und wo fange ich mit der Implementierung des Systems an?
  • Kann ich mit einem Kennzahlensystem auch gleichzeitig meinen gesetzlichen Verpflichtungen nachkommen?
  • Welche Kennzahlen sind für mich in meinem Unternehmen wichtig?
  • Wie gut setze ich meine Unternehmensziele um?
  • Kann ich genau benennen, in welchen Bereichen mein Unternehmen die Ziele ggf. nicht erfüllt hat?
  • Weiß ich genau, wie mein Gewinn bzw. mein Verlust zustande kommt?
  • In welchen Bereichen läuft es gerade besonders gut und woran genau liegt das? Wie wirkt sich das auf meine Preise/Deckungsbeiträge/Gewinne aus? 

Die praktische Umsetzung der Implementierung von Steuerungssystemen

Für die praktische Umsetzung empfehle ich praxiserprobte Ansätze – ganz nach dem Motto „Mache dir die Erfahrungen anderer Unternehmen zu Nutze“. Und zwar solche Ansätze, die bei anderen Unternehmen bereits gezeigt haben, dass sie gut funktionieren. Diese müssen dann an die eigenen Bedürfnisse und Systeme angepasst werden. Die Systeme lassen sich auch derart ergänzen, dass auch die ohnehin zu erfüllenden gesetzlichen Vorgaben implementiert werden.

Sie brauchen Unterstützung bei der Implementierung eines effektiven Steuerungssystems in Ihrem Unternehmen?

Wir beraten und unterstützen Sie individuell und praxisorientiert.

Wie kann ein solches Steuerungssystem mit Kennzahlen im Unternehmen ausgestaltet werden?

In der betriebswirtschaftlichen Praxis gibt es einige gute und erprobte Systeme zur Leistungsmessung. Häufig sind diese so ausgelegt, dass sie sich überwiegend für den Einsatz in größeren Betrieben eignen. Grundsätzlich ist es mit ein wenig Detailarbeit durchaus möglich und letztlich gesetzlich notwendig, ein gut funktionierendes Kennzahlensystem einzuführen – auch für kleinere Unternehmen.

Die Frage, welche der möglichen Verfahren für Ihr Unternehmen passend sind, kann nicht ohne eine individuelle Analyse beantwortet werden. Sicherlich ist ein auf das Geschäftsmodell, die Branche, die Unternehmensgröße und weitere Unternehmenseigenschaften angepasstes Risikomanagement mit einem Kennzahlensystem aus Finanz- und nicht-monetären Kennzahlen ein sehr guter Ansatz. Vor allem vor dem Hintergrund, dass ein solches Frühwarnsystem auch erfolgreiche Unternehmen noch erfolgreicher machen kann, also nicht oder nicht ausschließlich auf bereits eingetretene Krisen und Risiken abzielt.

Fehlerhafte bzw. unzureichende Umsetzung in der Praxis

Die mit Abstand am weitesten verbreiteten Controlling-Systeme in der Praxis sind die Steuerung über die Geschäftskonten, die Steuerung über das Bauchgefühl, die Steuerung über die betriebswirtschaftliche Auswertung (Umsatz mit Gewinn-Verwechslung) und die "Scheuklappensteuerung" (verursacht durch hohen Auftragsdruck oder auch durch psychologische Verdrängungseffekte der Geschäftsleitung).

Weit verbreitete Systeme bzw. Kennzahlenrechner zur betrieblichen Leistungsmessung sind u. a. folgende:

  • Balanced-Scorecard: Vier Bewertungs- und Steuerungsdimensionen (Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse/Wissen) werden mit der Unternehmensstrategie verknüpft.
  • Tableau de Bord: Vor allem in Frankreich seit fast 50 Jahren weit verbreitet. Es ähnelt in den Grundzügen der Balanced-Scorecard, unterscheidet sich aber u. a. durch eine stärkere Konzentration auf die operativen Geschäftsprozesse eines Unternehmens. 
  • Quantum Performance Measurement System: Hier werden die drei Kategorien Kosten, Zeit und Qualität betrachtet.
  • Wissensbilanz: Sie konzentriert sich auf nicht-monetäre Größen wie z. B. Mitarbeiterkennzahlen, Kennzahlen zur Messung der Qualität von Beziehungen zu wichtigen Geschäftspartnern sowie Kennzahlen zur Organisations- und IT-Struktur oder -Abläufen.
  • EFQM-Modell: Das Modell gewährt eine ganzheitliche Sicht auf ein Unternehmen. Es umfasst mindestens die Bereiche (wirtschaftliche) Ergebnisse, Mitarbeiter und Prozesse.
  • Risikomanagement: Risikomanagement in der ISO 9001.

Balanced-Scorecard

Vier Bewertungs- und Steuerungsdimensionen (Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse/Wissen) werden mit der Unternehmensstrategie verknüpft.

Tableau de Bord

Vor allem in Frankreich seit fast 50 Jahren weit verbreitet. Es ähnelt in den Grundzügen der Balanced-Scorecard, unterscheidet sich aber u. a. durch eine stärkere Konzentration auf die operativen Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

Quantum Performance Measurement System

Hier werden die drei Kategorien Kosten, Zeit und Qualität betrachtet.

Wissensbilanz

Sie konzentriert sich auf nicht-monetäre Größen wie z. B. Mitarbeiterkennzahlen, Kennzahlen zur Messung der Qualität von Beziehungen zu wichtigen Geschäftspartnern sowie Kennzahlen zur Organisations- und IT-Struktur oder -Abläufen.

EFQM-Modell

Das Modell gewährt eine ganzheitliche Sicht auf ein Unternehmen. Es umfasst mindestens die Bereiche (wirtschaftliche) Ergebnisse, Mitarbeiter und Prozesse.

Risikomanagement

Risikomanagement in der ISO 9001.

Die Anforderungen an ein Steuerungssystem

Laut Gesetz erfüllt ein Frühwarnsystem die erforderlichen Anforderungen, wenn es Umstände erkennen lässt, die zu einer wahrscheinlichen Insolvenz führen könnten, und dem Unternehmen sodann gegebenenfalls die Notwendigkeit eines unverzüglichen Handelns signalisiert.

Fest steht: Jeder Betrieb braucht ein eigenes valides Kennzahlensystem, denn ein effektives Zielsystem ist erst mit Kennzahlen möglich. Ein gutes Kennzahlensystem zur Leistungsmessung beinhaltet dabei neben rein monetären auch nicht-monetäre Messgrößen, wie z. B. Qualität, Kundenzufriedenheit oder Bearbeitungszeiten. Welche Kennzahlen im Einzelfall gewählt werden, hängt natürlich von den individuellen Zielen und Vorstellungen des Unternehmens ab. 

Regeln in der Entwicklung und Anwendung eines Steuerungssystems mit Kennzahlen

  • Kennzahlen können das Verhalten steuern.
  • Geschwindigkeit geht vor Genauigkeit. (erster schneller Überblick, in der nächsten Stufe etwas genauer auszuwerten, in letzter Instanz bis auf den einzelnen Beleg/Ursache/Auftrag/Menschen einsehbar)
  • Moderne Erfassungs- und Auswertungsmethoden sind notwendig.
  • Angemessene zeitliche Jour-Fixes (mindestens monatlich) sollten angesetzt werden.
  • Der PDCA-Standard soll erfüllt werden.
  • Compliance-Vorgaben (= gesetzliche und eigene Vorgaben) müssen eingebunden werden.
  • Die Ermittlung, der für ein Unternehmen geeigneten Kennzahlen, hängt ab von der Strategie, den Erfolgsfaktoren und den internen Prozessen eines Unternehmens.

Warum sollten in einem solchen Steuerungssystem auch nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt werden? – 2 Gründe:

1.

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens lässt sich nicht nur mit finanziellen Kennzahlen beurteilen. Es müssen unbedingt auch nicht-monetäre Kenngrößen betrachtet werden.

2.

Das Kennzahlensystem sollte einen unmittelbaren Bezug zu den Unternehmenszielen, der Mission und der Vision haben.

Bei der Auswahl geeigneter Kennzahlen zur Überwachung und Steuerung der Zielerreichung hilft das ZAK-Prinzip, also das Verbinden von Ziel, Aktion und Kennzahl:

  • Das Ziel benennt, was erreicht werden soll.
  • Die Aktion beschreibt das darauf ausgerichtete Verhalten.
  • Und die Kennzahl sagt aus, in welchem Maße das Unternehmen erfolgreich ist.

Zu Managementsystemen im Allgemeinen und Risikomanagement in der ISO 9001:2015

Wesentlicher Bestandteil für Qualitätsmanagementsysteme sind ein Risiko- und Chancenmanagement. Dies ist das Grundprinzip aller Managementsysteme und zieht sich wie ein roter Faden durch die Normen. Ein Risikomanagement nach ISO 31000 kann die Grundlage sein, muss aber nicht zwingend eingeführt werden.

Mit dem Kapitel „Kontext der Organisation“ in der ISO 9001:2015 soll das Umfeld des Unternehmens berücksichtigt werden. Unternehmen müssen dazu Bedürfnisse und Erwartungen der „interessierten Kreise“ bestimmten. Diese gehen über Kunden hinaus und umfassen auch Endverbraucher, Händler, Lieferanten, die gesamte Lieferkette und andere relevante, interessierte Parteien.

Es ist also der Aufbau einer Methodik für die Risikoaufnahme, die Risikobewertung und die Risikosteuerung von Nöten:

  • Festlegung von Risikokategorien
  • Festlegung einer Vorgehensweise bei der Bestimmung der Risikotragfähigkeit
  • Festlegung von Wesentlichkeitsgrenzen
  • Durchführung einer initialen Risikoinventarisierung und Risikobewertung
  • Aufbau eines Reportings an die Geschäftsleitung und ggf. die Überwachungsorgane
  • Definition eines kennzahlenbasierten Früherkennungssystems
  • Erarbeitung eines Sets an relevanten Kennzahlen (finanziell, operativ, nicht-monetär)
  • Auswahl und Evaluierung eines geeigneten Tools zur handhabbaren, kurzfristigen Überwachung
  • Festlegung von Verantwortlichkeiten und Regelprozessen
  • Rechtliche Überprüfung der Konformität mit den gesetzlichen Anforderungen, Bewertungssystematik für eine gesamthafte Betrachtung etwaiger Risiken, Regelungen zur Ableitung von zukünftigen (rechtlichen) Handlungsempfehlungen zum Risikomanagement (versichern, abwälzen, vermeiden, akzeptieren)

Praxistipp für die Umsetzung

Zurück zu unseren Eingangsszenarien. Nicht-BWLer scheuen die unübersichtlichen vielen Ansätze, die sich zur Leistungsmessung anbieten. Zu oft werden dann mehrere Systeme im Unternehmen erschaffen. Finanzkennzahlen laufen oft getrennt von Leistungsdaten. Es fehlt auch in der überwiegenden Zahl der Unternehmen die Einbindung in ein zentrales Reporting-System.

Mein Praxistipp lautet daher: Einbindung der Kennzahlen in einem internen Lagebericht, der mindestens monatlich durch die Geschäftsleitung ausgewertet wird.

Exkurs zum Lagebericht

Warum nicht auf bestehende und bewährte Regelungen zurückgreifen? Das Reporting aus dem Kennzahlensystem und dem Risikomanagement kann sich an den gesetzlichen Grundlagen für den Lagebericht orientieren. Dieser ist eigentlich jährlich zu erstellen, und eigentlich auch nur für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften und teils auch Personengesellschaften notwendig. Aber warum nicht einen an den gesetzlichen Vorgaben orientierten monatlichen, vierteljährlichen oder halbjährlichen Lagebericht erstellen?

Dieser muss von der Geschäftsleitung erstellt werden und wäre an HGB § 289 "Inhalt des Lagebericht" orientiert:

"1) Im Lagebericht sind der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Kapitalgesellschaft so darzustellen, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird. Er hat eine ausgewogene und umfassende, dem Umfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit entsprechende Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage der Gesellschaft zu enthalten. [...]"

Interne und externe Informationsnehmer (bspw. Mitarbeiter, Eigentümer, Banken oder Lieferanten) orientieren sich am Lagebericht. Der Bericht stellt eine einzigartige Möglichkeit dar, Inhalte direkt an vorgegebene Zielgruppen zu transportieren, also Marketing für das Unternehmen und für die Unternehmensführung zu betreiben. 

Der Lagebericht sollte folgende Funktionen erfüllen:

  • Informationen zu Finanzen und Liquidität auf den folgenden Ebenen: Vergangenheitsbetrachtung/ aktuelle Zahlen/Soll-Ist-Vergleich mit der obligatorischen Planung
  • Branchenkennzahlen zum externen Vergleich der Leistungsfähigkeit
  • Kennzahlen zu speziellen Zielsetzungen (Umweltmanagement, Energieeffizienz, etc.)
  • Anlassbezogene Informationssammlung (Krisenfrüherkennung, Verkauf, etc.)

Gemäß HGB § 289 ist der Lagebericht ein eigenständiger Bestandteil der Rechnungslegung, der gleichzeitig mit dem Jahresabschluss anzufertigen ist. Der Bericht soll einen Gesamtüberblick über das Unternehmen geben. Das tut er, indem er auf den Geschäftsverlauf, das Geschäftsergebnis und die aktuelle Lage der Kapitalgesellschaft eingeht, sowie einen Ausblick über die voraussichtliche Entwicklung der Gesellschaft ermöglicht. Der Lagebericht betrachtet also die aktuelle Ist-Situation und die Zukunftsaussichten in Form von Prognosen und analysiert bzw. kommentiert die Chancen und Risiken des Unternehmens.

Im Detail:

  • Geschäfts(un)gewöhnliche oder nicht wiederkehrende Ergebniskomponenten gesondert qualifizieren
  • Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung
  • Kapazitätsauslastung
  • Rationalisierungsmaßnahmen
  • Maßnahmen zur Qualitätssicherung
  • Personalkosten und deren erwartete Entwicklung
  • Preise und Konditionen
  • Abhängigkeit von Kunden und Zulieferern
  • Steuerliche Situation

Meine klare Empfehlung für die Praxis: Die Erstellung eines monatlichen Lageberichts, unter Berücksichtigung der aktuellen und voraussichtlichen zukünftigen Lage im Unternehmen, auf Basis eines validen Kennzahlensystems und eines effektiven Risikomanagements.

Exkurs zu den Pflichten der Geschäftsleitung

Zum Risikomanagement:

Gemäß § 1 Abs. 1 StaRUG ist die Geschäftsleitung eines Krisenunternehmens (juristische Person oder Gesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit gem. § 15a Abs. 1 Satz 3 InsO) verpflichtet, fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, die den Bestand des Unternehmens gefährden können (= Risikomanagement). Eine nähere Ausgestaltung dieser Pflicht enthält das Gesetz nicht. Es ist auch keine Regelung zur konkreten Haftung der Geschäftsleitung im Fall eines Verstoßes erklärt. Die hohe Regelungsdichte in diesem Bereich impliziert allerdings eine Ausweitung der Verpflichtung auf alle Unternehmensformen.

Bei Zahlungsunfähigkeit:

Nach der Insolvenzordnung (§ 15b) sind Zahlungen aus dem Gesellschaftsvermögen nach Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung untersagt und haftungsbewehrt, sofern sie nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsleiters vereinbar sind. Neu ist, dass Zahlungen, die im ordnungsgemäßen Geschäftsgang erfolgen und insbesondere der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes dienen, gem. § 15b Abs. 2 Satz 1 InsO als sorgfaltsgemäß gelten. Dies gilt indes nicht für Zahlungen, die nach Ablauf der im konkreten Fall maßgeblichen Insolvenzantragsfrist geleistet wurden. Neu ist auch die sich aus § 15b Abs. 4 InsO ergebende Möglichkeit einer Begrenzung der Haftung der Geschäftsleitung auf den der Gläubigerschaft tatsächlich durch die Zahlungen entstandenen Schaden.

Business Judgement Rule:

Ein Prinzip zur Auslegung der Organhaftung, wonach der Vorstand oder Aufsichtsrat für begangene schuldhafte Pflichtverletzung persönlich haftet und entstandene Schäden ersetzen muss (im § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG). Die Anwendung ist nicht ausschließlich auf Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien beschränkt. Der Regierungsentwurf weist in diesem Zusammenhang explizit darauf hin, dass die Anwendung auch auf andere Rechtsformen zu übertragen ist.

Zur Frage wie sich die „ausreichend gute Informationsbasis“ sowie die „Nachvollziehbarkeit des Entscheidens im besten Sinne des Unternehmens“ nachweisen lassen, was dann auch eine Handlungsempfehlung für die Geschäftsleitung darstellt, lassen sich hier zwei zentrale Anforderungen an die Unternehmensführung im Umgang mit Risiken festhalten:

1.

Es ist notwendig, mögliche „bestandsgefährdende Entwicklungen“ früh zu erkennen.

2.

Es ist notwendig, zu zeigen und zu berücksichtigen, wie sich der Risikoumfang eines Unternehmens infolge einer „unternehmerischen Entscheidung“ verändern würde.

Ein Risikomanagement für KMU muss nicht notwendigerweise den Ansprüchen der ISO 31000 entsprechen. Es kann deutlich einfacher gehalten werden. Für die Krisenfrüherkennung sollen als Mindestanforderungen aber die „Geschäftsleiter gehalten sein, die Verhältnisse des Unternehmensträgers und die Entwicklungen, die für die Tätigkeit des Unternehmensträgers relevant sind, laufend daraufhin zu beobachten, und zu überprüfen, ob sie das Potenzial haben, bei ungehindertem Fortgang den Fortbestand des Unternehmens zu gefährden."

Fazit

Durch die Implementierung eines effektiven Steuerungssystemen mit monetären und nicht-monetären Kennzahlen erfüllen Sie nicht nur Ihre gesetzlichen Verpflichtungen zur fortlaufenden Überwachung Ihrer Geschäftsprozesse, sondern Sie erhalten auch einen schnellen Überblick über die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. So können notwendige Maßnahmen ergriffen werden, die das Unternehmen vor Risiken und Krisen schützen. 

Frank Reifenrath

Geschäftsführer

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